Для корректного отображения некоторых документов в pdf формате на сайте - необходимо установить на ваш компьютер программу -  Adobe Reader, которую можно бесплатно скачать на  официальном сайте разработчиков. Ссылка на сайт 

Система управления персоналом PDF Печать

 

ВВЕДЕНИЕ


Ведение бизнеса всегда связано с людьми, как состоящих в трудовых отношениях, так и не являющимися работниками предприятия. Так вот система управления персоналом как раз и затрагивает отношения с людьми, состоящими в трудовых отношениях с предприятием.

Что такое трудовые отношения? Это своего рода соглашения, обусловленные выполнением как с одной стороны (стороны работодателя), так и с другой стороны (стороны работника) каких-то определенных обязательств. И для того, чтобы эти обязательства выполнялись, необходима определенная система, которая бы регулировала эти взаимоотношения.

Так вот такая система называется система управления персоналом. Это целый ряд сводов и правил, которые включают в себя подбор и наем персонала, обучение персонала, стимулирование персонала и мн.др.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ЦЕЛИ


Управление – это процесс переработки информации с целью подготовки, принятия и реализации решений, обеспечивающих повышение эффективности работы организации, улучшение качества продукции. Сущностью понятия управление является целенаправленная обработка информации.

Управление в свою очередь реализуется через такие функции как: планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Механизм управления - система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определенному времени.

Управление персоналом – деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает решение концептуальных, стратегических, тактических и оперативных задач, связанных с установлением кадровой политики и целей, с достижением этих целей.

Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Как система оно представляет собой систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации.

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации.

Основная цель системы управления человеческими ресурсами – обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации. Другими словами можно сказать, что это обеспеченность кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Соответственно не обойтись без основных составляющих системы управления персонала: субъекта управления персоналом и объектом управления персоналом.

Субъект управления персоналом - группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчиненным.

Объект управления персоналом – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объектом управления в данном случае является организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединенных общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилами нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организационными и корпоративными требованиями.

Управление человеческими ресурсами в современных организациях осуществляется в процессе выполнения функций управления, которые взаимосвязаны между собой и образуют структуру кадровой службы как самостоятельного функционального подразделения предприятия.

Термин «организация» имеет два значения: как процесс (деятельность) и как результат (система).

Организация (формальная организация) - это социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей, в том числе связанных с производством того или иного продукта, с предоставлением той или иной услуги.

Организация – управленческая деятельность, связанная с реализацией ПЛАНА через систему структурных единиц, имеющих общую цель и согласованные линии связи.

Планирование  – деятельность, связанная с разработкой плана. План в свою очередь – совокупность широких краткосрочных намерений, задуманных с целью восстановить или расширить область деятельности или воспрепятствовать тому, что мешает расширению.

Контроль – деятельность, связанная с проверкой соответствия результатов деятельности сотрудников, намеченным целям.

Мотивация – вид управленческой деятельности, целью которой является разработка и реализация приемов, способствующих повышению уровня заинтересованности работников в осуществлении планов предприятия.

Координация – вид управленческой деятельности, обеспечивающей согласованность всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними (документальные материалы, обсуждение, интервьюирование, технические средства).

Основные направления деятельности, связанные с управлением персоналом:

-        формирование системы управления персоналом;

-        планирование кадровой работы;

-        проведение маркетинга персонала;

-        определение потребности организации в персонале;

-        определение кадрового потенциала организации;

-        обеспечение системы управления персоналом: информационное, техническое, правовое нормативно-методическое и делопроизводственное;

-        оценка деятельности подразделений организации;

-        оценка экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Укрупнено динамическую структуру любой деятельности можно представить в виде следующей цепочки элементов, при отсутствие какого – либо  из этих элементов них деятельности, как таковой, нет: «МОТИВ - ЦЕЛЬ - СПОСОБ - РЕЗУЛЬТАТ».

В связи с этим кадровые службы начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования профессиональной деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п. Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. В крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации этих функций. Имеют место структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, работающие с кадрами.

ЭЛЕМЕНТЫ И МЕТОДЫ

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы можно разделить на три группы: административные, экономические и социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "метод кнута".

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма  и на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как "метод пряника".

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.) и индивидуального подхода (потребности личности).

Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через "мнение коллектива". Психологические методы основываются на знании психологии человека, его душевного внутреннего мира и известны как "метод убеждения".

Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

1)технология формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

2)технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3)технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Трудовой коллектив - определяется как некая система кадров, состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию, инновационность) и др. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками, отделами и подразделениями одного уровня), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления, руководителями и подчиненными и т. п.).

 

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ 


Без теоретических знаний невозможно решить какую-либо задачу, так вот и в основе системы лежат основные постулаты развитой теории систем:

1. Все – система.

2. Все – часть еще большей системы.

3. Вселенная бесконечно систематизирована как снизу вверх (все более крупные системы), так и сверху вниз (меньшие системы).

4. Все системы бесконечно сложны (иллюзия простоты возникает из-за сосредоточения внимания на одной или нескольких переменных.)

В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес – целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих, в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.  В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

Приведем наиболее распространенные показатели оценки экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей.

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации на персонал за период;

• доля издержек на персонал в объеме реализации;

• доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

• процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;

• процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

• процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

• процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;

• средняя зарплата в компании по основным категориям работников;

• процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;

• издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

• объем реализации на одного сотрудника;

• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

• производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);

• доля административного персонала к общей численности работников;

• число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;

• возрастная структура персонала;

• образовательная структура персонала;

• половая структура персонала;

• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);

• коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

• показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:

• расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;

• динамика годового бюджета кадровой службы;

• соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

• время заполнения вакансии работника в организации;

• объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;

• процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;

• уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;

• число уволенных из компании по инициативе работников;

• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

• оценка программ обучения;

• расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

• своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах. 


ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ


Анализ ситуации с кадрами – это сбор и обработка информации о сотрудниках, которая помогает отладить работу конкретных подразделений или функциональных служб. Имея перед глазами результаты анализа, руководитель легко поймет, к примеру, что в отделе продаж на Восточном побережье недопустимо высокая текучесть кадров и с этим нужно что-то срочно делать, а на Западном побережье в этом смысле все благополучно. Сотрудники, занимающиеся кадровой аналитикой, объединяют данные об индивидуальных достижениях каждого по основным оцениваемым направлениям с показателями стоимости привлечения данного сотрудника и отношения специалистов к своему делу, готовности долго работать в компании.

Разберем следующую ситуацию:

«Бухгалтерия является сложным механизмом, все работники которой должны четко и отлажено работать. В ней особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним бухгалтером обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым. На начальной стадии деятельности данной бухгалтерии, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядков очередности проведения бухгалтерских операций, что вызывало справедливые нарекания главного бухгалтера. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и организации начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из бухгалтеров видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом. В итоге, для нормализации работы бухгалтеров главный бухгалтер принял следующие меры: Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения бухгалтерами ошибок.- На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого бухгалтера. Разработан график документооборота в целом по бухгалтерии, строго регламентирующий время передачи информации внутри неё и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.- Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями. В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу бухгалтерии, полностью исключить нарушения сроков выполнения бухгалтерских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность. В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.»

_______________________

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ИСТОЧНИКИ

1.Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. – 200 с.: ил., табл., библиогр. 25 назв.

2.Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.

3.Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с.

 

В разделе "Бесплатные онлайн-консультации" можно задавать свои вопросы по интересующей вас теме. Ответы в данном разделе даются бесплатно.

 

 
 

Японский магазин

Счетчики

Яндекс.Метрика